Kada paskutinį kartą jūsų projektas baigėsi sklandžiai – be vėlavimų, be staigmenų, be paskutinės minutės kompromisų? Realybėje dauguma UX projektų išsikreipia, kai terminai slenka, biudžetai išsitempia, o funkcijos keičiasi. Kaip geriau laviruoti chaose? Būsima dalis iš mūsų rengiamos serijos „Kaip matuoti UX ir dizaino poveikį“.
TINKLARAŠČIO ĮRAŠAS: Pagalvokite apie savo praeities projektus. Ar jie buvo baigti laiku ir neviršijant biudžeto? Ar jie buvo įgyvendinti be kompromisų? Ar pakeliui juos sutrikdė pasikeitusi apimtis, interesų konfliktai, netikėti vėlavimai ir stebinantys blokatoriai?
Tikėtina, kad jūsų nesenas projektas viršijo terminus ir biudžetą – kaip ir didžioji dauguma kitų sudėtingų UX projektų. Ypač jei jis pasižymėjo bent kokiu nors sudėtingumu, ar tai būtų didelė suinteresuotųjų šalių grupė, specializuota sritis, vidinė programinė įranga ar ekspertai vartotojai. Jis galėjo būti atidėtas, perkeltas, atšauktas, „patikslintas“ ar atidėtas vėlesniam laikui. Pasirodo, daugelyje komandų pristatymas laiku yra išimtis, o ne taisyklė.
Tiesą sakant, reikalai beveik niekada nesiklosto pagal planą – o sudėtinguose projektuose net nepriartėja prie jo. Taigi, kaip galime užkirsti tam kelią? Na, išsiaiškinkime.
99,5 % didelių projektų viršija biudžetus ir terminus
Mes, kaip žmonės, esame iš prigimties per daug optimistiški ir pasitikintys savimi. Sunku išstudijuoti ir apdoroti viską, kas gali nepavykti, todėl linkstame sutelkti dėmesį į šviesiąją pusę. Tačiau nevaldomas optimizmas lemia nerealistiškas prognozes, prastai apibrėžtus tikslus, ignoruojamas geresnes alternatyvas, nepastebėtas problemas ir jokių nenumatytų atvejų planų, skirtų neišvengiamoms staigmenoms atremti.
Hofstadterio dėsnis teigia, kad projektui užbaigti reikalingas laikas visada išsiplės, kad užpildytų visą turimą laiką – net jei atsižvelgsite į Hofstadterio dėsnį. Kitaip tariant, tai visada užtrunka ilgiau, nei tikitės, kad ir koks atsargus būtumėte.
Dėl to tik 0,5 % didelių projektų telpa į biudžetą ir terminus – pvz., dideli atnaujinimai, senų sistemų perdarymai, didelės iniciatyvos. Galime bandyti sušvelninti riziką pridėdami 15–20 % buferį – bet tai retai padeda. Daugelis šių projektų neseka „normalaus“ (Varpelio kreivės) pasiskirstymo, o yra „pasiskirstymo su storomis uodegomis“ (angl. fat-tailed).
O ten viršijimai 60–500 % yra tipiški ir paverčia didelius projektus didžiulėmis katastrofomis.
Etaloninės klasės prognozavimas (RCF)
Dažnai manome, kad jei tiesiog kruopščiai surinksime visas reikiamas išlaidas ir įvertinsime sudėtingumą ar pastangas, turėtume gauti padorų įvertinimą, kur galiausiai atsidursime. Nieko negalėtų būti toliau nuo tiesos.
Sudėtingi projektai turi daugybę nežinomų nežinomųjų. Nesvarbu, kiek rizikų, priklausomybių ir išankstinių iššūkių nustatysime, yra daug daugiau, kurių net negalime įsivaizduoti. Geriausias būdas būti tikslesniems yra nustatyti realistišką inkarą – laikui, išlaidoms ir naudai – remiantis panašiais praeityje atliktais projektais.
Etaloninės klasės prognozavimas (angl. Reference-class forecasting, RCF) vyksta pagal labai paprastą procesą:
- Pirmiausia surandame etaloninius projektus, kurie turi daugiausiai panašumų su mūsų projektu.
- Jei pasiskirstymas seka Varpelio kreivę, naudojame vidutinę vertę + 10–15 % nenumatytiems atvejams.
- Jei pasiskirstymas yra su storomis uodegomis, investuojame į gilų rizikos valdymą, kad ateityje išvengtume didelių iššūkių.
- Koreguojame vidutinę vertę tik tuo atveju, jei turime labai gerų priežasčių tai daryti.
- Sukurkite duomenų bazę, kad galėtumėte sekti praeities projektus savo įmonėje (pagal išlaidas, laiką, naudą).
Vartotojų sėkmės momentų žemėlapis
Pastaruosius kelerius metus naudojame metodą, vadinamą „Įvykių audra“ (angl. Event Storming), kurį prieš daugelį metų pasiūlė Matteo Cavucci. Idėja yra užfiksuoti vartotojų patirties momentus per verslo poreikių prizmę. Taikydami jį, sutelkiame dėmesį į norimą verslo rezultatą, o tada naudojame tyrimų įžvalgas, kad projektuotume įvykius, kuriuos vartotojai patirs siekdami to rezultato.
Aukščiau esantis paveikslėlis rodo procesą veiksme – su skirtingomis juostomis, atspindinčiomis skirtingus interesų taškus, ir prioritetizuotais vartotojų įvykiais, sugrupuotais į temas, kartu su rizikomis, kliūtimis, suinteresuotosiomis šalimis ir vartotojais, kuriuos reikia įtraukti – taip pat ir UX metrika. Iš čia galime nustatyti bendras temas, kurios iškyla, ir sukurti bendrą supratimą apie rizikas, apribojimus ir žmones, kuriuos reikia įtraukti.
Per visą šią kelionę nustatome pagrindinius etapus ir skirstome vartotojų įvykius į dvi pagrindines grupes:
- Vartotojo sėkmės momentai (kuriuos norime sustiprinti ↑);
- Vartotojo skausmo taškai ar frustracijos (kuriuos norime sumažinti ↓).
Tada pasiskirstome į 3–4 žmonių grupes, kad atskirai prioritetizuotume šiuos įvykius ir įvertintume jų poveikį bei pastangas Johno Cutlerio pastangų ir vertės kreivėse.
Kitas žingsnis – nustatyti pagrindines suinteresuotąsias šalis, su kuriomis reikia bendrauti, rizikas, kurias reikia apsvarstyti (pvz., senos sistemos, priklausomybė nuo trečiųjų šalių ir t. t.), išteklius ir įrankius. Skiriame specialų laiką nustatyti pagrindinius blokatorius ir apribojimus, kurie kelia grėsmę sėkmingam rezultatui arba mus lėtina. Jei įmanoma, taip pat nustatome UX metrikas, kad galėtume sekti, kaip sėkmingai mums sekasi gerinti dabartinę UX būklę.
Tai gali atrodyti kaip per daug planavimo tik UX projektui, tačiau tai ženkliai padėjo sumažinti nesėkmių ir vėlavimų skaičių bei maksimaliai padidinti verslo poveikį.
Kalbėdami su verslu, paprastai kalbame apie geresnį atradimą ir apimties nustatymą kaip geriausią būdą sumažinti riziką. Žinoma, galime mėtyti idėjas į rinką ir vykdyti begalinius eksperimentus. Bet ne kritiniams projektams, kurie sulaukia daug dėmesio, pvz., keičiant senas sistemas ar paleidžiant naują produktą. Jiems reikalingas kruopštus planavimas, kad būtų išvengta didelių katastrofų, skubių atšaukimų ir… juodųjų gulbių.
„Juodosios gulbės“ valdymas
Kas antras projektas susiduria su vadinamąja „Juodąja gulbe“ – mažos tikimybės, didelių pasekmių įvykiu, kuris labiau tikėtinas, kai projektai tęsiasi ilgesnį laiką. Tai gali būti bet kas – nuo komandų restruktūrizavimo iki prioritetų pasikeitimo, kas vėliau lemia atšaukimus ir perplanavimą.
Mažos problemos turi neįtikėtiną gebėjimą susikaupti į dideles, katastrofiškas problemas – žlugdydamos didelius projektus ir skandindamos dideles ambicijas fenomenaliu mastu. Kuo daugiau mažų problemų galime išspręsti anksti, tuo daugiau šansų turime sėkmingai įgyvendinti projektą.
Taigi, darome projektus mažesnius ir trumpesnius. Mažiname riziką, anksti įtraukdami suinteresuotąsias šalis. Suteikiame mažiau erdvės „Juodosioms gulbėms“ atsirasti. Geras būdas tai pasiekti – kiekvieną projektą visada pradėti paprastu klausimu: „Kodėl mes iš tikrųjų darome šį projektą?“ Atsakymai dažnai atskleidžia ne tik motyvacijas ir ambicijas, bet ir iššūkius bei priklausomybes, paslėptas tarp užduoties eilučių.
O planuodami galėtume vadovautis „mąstymu iš dešinės į kairę“. Pradedame ne nuo to, kur esame, o nuo to, kur norime būti. Ir planuodami bei projektuodami judame nuo ateities būsenos link dabartinės būsenos, tirdami, ko trūksta arba kas mums trukdo ten patekti. Triukas yra toks: visada turime omenyje savo galutinį tikslą, o mūsų sprendimai ir etapai visada yra formuojami pagal tą tikslą.
Valdykite patirties deficitą
Sudėtingi projektai prasideda su dideliu patirties deficitu. Norėdami padidinti sėkmės tikimybę, turime sumažinti klaidų atsiradimo galimybę. Tai reiškia, kad reikia stengtis padaryti procesą kuo labiau pasikartojantį – su mažesniais „darbo moduliais“, kuriuos komandos kartoja vėl ir vėl.
🚫 Saugokitės nevaldomo optimizmo → nerealistiškos prognozės.
🚫 Saugokitės „pažangiausių“ → neišbandyta technologija didina riziką.
🚫 Saugokitės „unikalių“ → didelė tikimybė, kad išlaidos sprogs.
🚫 Saugokitės „visiškai naujų“ → remkitės išbandytais ir patikimais.
🚫 Saugokitės „didžiausių“ → kurkite mažus dalykus, tada juos sujunkite.
Tai taip pat reiškia pasikliovimą patikimais dalykais: nuo gerai išbandytų įrankių iki stabilių komandų, kurios gerai dirbo kartu praeityje. Sudėtingi projektai nėra gera vieta inovuoti procesus, maišyti komandas ir išbandyti pigesnius tiekėjus.
Paprastai tai yra paslėptos ekstremalios išlaidos, smarkiai didinančios pristatymo vėlavimus ir netikėtas išlaidas.
Mąstykite lėtai, veikite greitai
Artėjant terminams, daugelis projektų skuba pereiti į įgyvendinimo režimą, kol projekto apimtis dar nėra gerai apibrėžta. Tai gali pasiteisinti greitiems eksperimentams ir nedideliems pakeitimams, bet tai yra pavojaus ženklas didesniems projektams. Geriausia strategija – skirti daugiau laiko planavimui, prieš nupiešiant bent vieną pikselį ekrane.
Bet planavimas nėra abstraktus vaizduotės darbas. Geras planavimas turėtų apimti eksperimentus, testus, simuliacijas ir patikslinimus. Jame turi būti numatyti žingsniai, kaip mažiname rizikas ir kaip sušvelniname rizikas, kai atsitinka kažkas netikėto (bet dažno kituose panašiuose projektuose).
Geras dizainas yra geras rizikos valdymas
Kalbėdami apie dizainą ir tyrimus su aukštesniąja vadovybe, pristatykite tai kaip galingą rizikos valdymo įrankį. Geras dizainas, apimantis koncepcijos testavimą, eksperimentavimą, vartotojų atsiliepimus, iteracijas ir plano tobulinimą, yra pigus ir saugus.
Galų gale tai gali užtrukti daugiau laiko, nei tikėtasi, bet tai yra daug – DAUG! – pigiau nei įgyvendinimas. Įgyvendinimas yra itin brangus, ir jei jis remiasi neteisingomis prielaidomis ir prastu planavimu, tada projektas tampa pažeidžiamas ir sunkiai keičiamas ar nukreipiamas kita linkme.
Pabaigai
Aukščiau pateiktos įžvalgos yra iš nuostabios knygos „Kaip atliekami dideli darbai“, kurią parašė prof. Bentas Flyvbjergas ir Danas Gardneris. Joje išsamiai aprašoma, kaip dideli projektai žlunga ir kada jiems pasiseka. Tai ne knyga apie dizainą, bet fantastiška knyga dizaineriams, norintiems geriau planuoti ir vertinti.
Ne kiekviena komanda dirbs su dideliu, sudėtingu projektu, bet kartais šie projektai tampa neišvengiami – dirbant su senomis sistemomis, didelio matomumo projektais, politikos sluoksniais ar visiškai nauja sritimi, į kurią įmonė juda.
Sėkmingi projektai turi vieną bendrą bruožą: jie skiria didžiąją laiko dalį planavimui ir rizikų bei nežinomų nežinomųjų valdymui. Jie vengia staigių didelių atradimų, o vietoje to testuoja nuolat ir pakartotinai. Tai jūsų geriausia galimybė pasisekti – dirbti aplink šiuos nežinomuosius, nes vis tiek negalėsite visiškai užkirsti kelio jų atsiradimui.
